法律扶助
『總經理治國』一書重點與讀後心得
一公務員特性與經營企業精神
（一）公務員特性與心態
1公務員特性就是把輿論與責任看得比成果來得重要。
2 公務員心態就是不顧事情的必要性，只滿足於分辨是否符合現有規定或規則，並給予『許可』的心態。
反思：1 在司法院的影響下，法扶總會同仁有無公務員特質與精神？
2 各分會同仁在總會規定下，有無公務員特質與精神？
（二）企業經營精神
1 就是從小處尋找可行性，抱著正面的態度堅持下去的精神。若能加上積極的服務精神，就更完美。尤其售前服務比售後服務更加重要，在顧客爆發不滿提出要
求前，就要先接 近顧客。
2 全力迎擊，將百分之十的可能性變成百之百。
3 只要有可行性，就算要試一百次也要不斷嘗試，所謂經營之心就是在顧客提出要求前，早一步滿足顧客所需之精神 ，只要有心，自然會找得到辦法。
4 與其擔心失敗而什麼都不做，不如抱著肯定積極的心態堅持去試，反而可以獲得更大的成果和意義。
反思：1 法扶有多少比例的同仁擁有企業經營的精神，面對困難仍抱持正面積極的心態？
2 法扶的客戶是誰？我們是否體會售前服務比售後服務重要？
貳 決策力
一 有明確的願景，才能制訂決策，斷然實施，此乃制訂決策時不可不可或缺的要件。重要的是，願景必須反映當時的典範。無法反映時代要求的願景，絕對無
法吸引任何人的參 與及熱情，為此，必須以冷靜的頭腦掌握住時代的脈動。
二 領導者必須與成員共享願景，成功的領導力，是能讓成員為了願景而熱情貢獻的能力，為達這個目的，必須設法讓成員將領導者的目標當成自己的目標。
三 為了正確的決策，必須仔細思考問題。然而把握時機，斷然下定決心也是很重要的。簡化問題並斷然下定正確決策的決策力，才是我們必備的重要能力之
一。
四 面對決策的困難，越是難判斷，就越不需要專注於外在因素，而是要專注於問題本身。專注於問題本身的話，決策將變得格外容易。
反思：1 法扶的願景是什麼？時代對法扶的要求是什麼？
2 法扶的同仁有無共享法扶的願景？法扶的願景有無引起同仁的熱情與參與？
3 法扶的各級主管有無把握時機，斷然做出決策？
4 法扶面對決策的困難，是否專注於問題本身，或是考慮外在因素？
參 執行力（反向思考尋找突破）
一 執行長型的人
執行長型的人，就是遭遇困難不氣餒，發揮執行力，設法突破的人。就是思考模式不僵硬，以彈性開放之思考模式，克服困難的人。就是不陷入抽象的目標
之中，而是執行可以實現目標的人。
二 為了成功的完成挑戰需具備的重要特質之一，就是執行力。每當重要時刻，我們制訂決策並開始執行。一個組織的領導者，縱使在艱困的情況下也應率先突
破困難，勇往直前。
三 所謂的執行力更是面臨困難時必備的特質。僵化的思考只會讓自己更深陷於困難之中，而具備彈性思考方式的領導者則會改變思維，創造新的突破。越是面
臨困難，越是要發揮彈性思考的威力。
反思：1 法扶的各級主管面臨困難，是否不氣餒，率先突破困難，勇往直前？
2 法扶面臨困難時，是以僵硬的思考模式，或以彈性開放之思考模式？
3 法扶的各級主管，是否會陷入抽象的目標之中，或執行可以實現的目標？
肆 突破危機
一 危機就是機會，將危機導向成功。
二 在困難的狀況下，執行長應制定決策並督促屬下，執行長此時不是大隊長，也不是中隊長，而應是小隊長，職員不願向前的情況會經常發生，執行長此時應
該親自帶頭『向前衝』，絕不能只是自己在一旁袖手旁觀，叫屬下往前衝。如此的作法既不能建立領導者的權威，又無法在領導者與成員之間形成信任。
三 突破障礙也是有原則的，不論情況多麼困難，絕不輕易妥協。輕易妥協將會壞事，此時該做的應是尋找事情終極解決方案，當然，有取有捨是協商的本質，
但是連原則都不顧的取捨是難以達成的，因此應該在不動搖根本的原則下進行協商。
四 突破障礙時，不該採用容易的解決方法，而要尋求根本的解決之道，這種方式就算一時辛苦，也將散發出長遠的光芒。
反思：1 面臨困難狀況時，法扶各級主管是否成為親自帶頭『向前衝』的小隊長？還是袖手旁觀，叫屬下往前衝？
2 法扶為了突破障礙而妥協，有無堅持根本原則？或不顧原則輕易妥協？
3 法扶為突破障礙時，是採取容易解決的方法，獲尋找根本解決之道？
伍 領導與授權
一 領導力的成功在於『實踐』，想成為偉大的領導者，就必須能撼動成員的心。領導者對其成員，必須賦予使命，授權，並使其專注於目標。另要更進一步致
力於撼動成員的心，而非他們的頭腦與身體。不論任何形式，都應帶給成員感動，而他們把自己奉獻給目標。
二 感動，並非來自充滿絢爛願景或華麗詞藻的話語，而來自於領導者的實踐力。知道如何將成員的心合而為一，以及使不同的人對同一個目標投注心力，具備
這種領導能力，將使組織重生為自行活動的強力生命體。
三 為了充分達到授權，要將人才擺在成長動力的中心，並誘發他做出善意的合作與競爭。
四 與成員共享願景，組織必成為強大的組織，成員共享願景，將使自己與組織合而為一，兩者合而為一的程度越緊密，則成員對組織投注之心力越多。因為對
成員來說，組織不在只是賺錢的手段，而是實現自我的地方。因此，領導者將願景傳到成員心裡至為重要。當然，願景必須是具體可行的。
反思：1 法扶各級主管是否能撼動成員的心，賦予成員使命，授權，並使成員集中於目標？
2 法扶領導者是否因其實踐力而帶給成員感動？是否能使不同成員對於法扶同一目標投注心力？
3 法扶有無充分授權？有無使成員為善意的合作及競爭？
4 法扶各級主管是否與成員分享願景？法扶的願景是否具體可行？
5 法扶成員的願景是否與法扶的願景緊密結合？法扶成員是否認為法扶只是賺錢的工具，或是實現自我的地方？
陸 人才（人就是希望）
一 自始至終信任負責人，是人才管理的重要原則。世界上沒有人是完美的，任何人都可能出錯，做錯事就換負責人的話，誰都無法依照信念做事。
二 人事就是所有事，為了達到成果，領導者必須讓人才得以適才適所。
三 執行長最終需透過人才完成願景。因此在完成願景上，人才的安排與管理就特別重要。為了達成目標，就應創造出讓成員得以發揮能力的條件。簡言之，依
照明確的目標所產生的任務交給適當的人，就是完成願景的核心所在。
四 如果想完成願景，則必須活化組織與系統並調整制度，同時必須創造使組織既富彈性又具韌性的特有文化。但是，所有的事物最後都是由人完成，不重視人
，則無法具備系統與文化。然而，重視人，並非只是依賴有能力之人才。有能力之人才所達到之成果必須輔以制度並使其系統化，如此組織才能得到持續性
得成果。
五 人才管理的另一要素，就是善用專家群，尤其必須在官僚組織中提升事情之專業性。善用專家群提高效率當然也給現有職員帶來刺激。除此之外，還採取積
極活用內部專家的策略，將經驗與知識豐富的一職等官員調整為政策輔佐官。
反思：1 法扶的領者是否信任各級幹部及成員？有無給他們依信念而做錯事的空間？
2 法扶有無將人才適才適所？有無依明確的目標所產生的任務交給適當的人？
3 法扶是否重視人才？有無活化組織及系統並建立制度？是否創造既負彈性又具韌性的文化？
4 法扶有無善用外部的專家群？活用內部的專家？
柒 溝通與會議
一 我很珍惜將會議當成業務報告的大好機會。因此，我不會把每週會議當成形式的工作。而是當作決定政策的工作。
二 活用會議並且簡化決策的優點是，可以縮短要經過部門負責人，中間管理者，職員的決策過程。在每週會議上決定的事情就可做為決策。然而，將會議當成
決策工具是有條件的。在會議中必須針對議題充分討論才行，這樣能收集完整的意見。因此，我主持的每週會議並不是客客氣氣的會議，而是經常出現臉紅
脖子粗的大聲討論場面。
三 開會如果只是聽高官演講，或是進行形式的報告，當然要縮短。然而，若善用會議的正面特質，事情便可以改觀，會議最大特點就是熱烈討論，各種意見彼
此相撞，激發出更好的意見與想法。因此，必須故意創造討論的情境。
四 對大家都同意得事情，故意綁手綁腳，提出不同的意見，就是善用會議，即溝通管道的本質。
反思：1 法扶的各項會議是否只是高官演講或形式報告？或是熱烈討論，激發出更好的意見與想法？
2 法扶的各項會議是否做為決策的工具？
捌 競爭（組織成長的原動力）
一 若要強化力量，最重要的就是賦予成員適當的動機，並激發成員自動自發的貢獻。賦予成員動機的方法有二大類，一是競爭，另一是獎賞。
二 所有組織都是經由彼此之間的競爭而發展，沒有競爭的組織會變得怠惰，因而導致退步，競爭是所有領域的發展原動力。
三 當然，合作的重要性不亞於競爭。組織之間競爭過度，反而會出現反效果。過於合作，就有可能招來不負責與閒散。簡言之，競爭與合作是平衡組織運作之雙
翼。競爭與合作二者適當的調和，組織才能夠有所發展。
四 工作性質不明確，我並不直接交給某個部門辦理，而是期待有部門出面表示自願接手，以此誘導部門彼此競爭。
五 如果只是強求競爭，若是無法自動自發，將缺乏效果。必須知道該如何製造競爭的氣氛，也就是說，必須賦予動機。
反思：1 法扶有無賦予成員適當的動機，競爭或獎賞？
2 法扶的成員是否適度的合作，是否適度的競爭？二者是否適當的調和？
玖 革新（讓員工自動自發改變）
一 若說自己帶頭，熱烈的改變企業是『報時的行為』，那使成員自行改變，就可以比喻為『製造時鐘的行為』。
二 強制性方法可以產生及時且確實的改變，但也可能產生強烈的反彈。反之，自律性方法產生的反彈小，但會有花費許多時間與費用的風險。
三 若是企業或組織處與危機狀態或陷於過度惰性之中，使用強制性方法即屬必然。然而，企業或組織的狀況若非如此急迫，即使會增加時間與費用，採用自律性
方法也不錯，因為重要的是讓成員自己感受到改變的必要性
四 要讓成員瞭解革新的必要性，最重要的是建立與成員之間的信任。當然，信任並非一天二天便可形成，而是在敞開胸懷，通情合理的與成員相處的過程當中，
一點一滴累積起來的。
五 企業心態的核心，就是挑戰者的精神。所謂挑戰者精神，指的就是不滿於過去且積極改變的精神，處於困難的狀況也不放棄的精神，以及具備以成果為中心思
考並為結果負責的精神。
六 以成果為中心的思考，指的就是領導者應該具備非常冷靜的現實觀。所謂挑戰者就是應將私人情感擺一旁，優先考慮成員的生產力與成果價值。這種作法多少
顯得有些冷酷，但在組織關係中，就應熟悉這種思考方式。
七 執行長所思考的價值，『是什麼』固然重要，但更重要的是如何使組織『感染』到這件事，當成員一個個都變成挑戰者時，組織才能完成持續性的改變。
反思：1 法扶要求改變或改革時，在那些場合應採用自律性方法？在那些場合應採用強制性方法？
2 法扶應如何使成員自覺需要改變或改革？
3 法扶各級主管是否與成員建立信任關係？
4 法扶成員有無企業心態？有無挑戰者精神？
5 法扶總會評鑑分會，法扶各級主管考評成員是否優先考慮生產力及成果價值，而將私人感情擺一旁？
拾 放眼世界
一 首爾市並不是與地方都市，而是必須與世界都市競爭。
二 公務員要改變想法，最有效手段就是教育，例如推動負責公務員的外國進修計畫，以及在各種教育機會要強調的不是從裡向外看，而是從外往裡看，以及不以供
給者為主，而是以需要者為主的行政服務。
反思：1 法扶並不是與各級政府的法律服務比較，法扶是否有決心與世界先進國家的法扶競爭？
2 法扶成員是否從裡向外看，或是從外往裡看？是否以供給者為主，或是以需要者為主？
拾壹 雙向溝通（打造無牆組織）
一 要影響他人行動時，可用的方法有命令，協商，說服等三大類，應依狀況使用不同的方式，在不同時刻發揮不同的力量。
二 命令是強迫性的方式，可能會引起反效果。而協商，因為基本上要讓對方有所得，所以不得不形成對立的立場。反觀說服沒有反效果，能得到有生產力的效果。